Seminarangebot

In einer multioptionalen Erlebnisgesellschaft scheinen wir häufiger denn je gefordert, einen Willen zu bilden und daraus Entscheidungen abzuleiten. Individuell und kollektiv. Viele Entscheidungen treffen wir intuitiv, mittels „Shortcuts“, unterhalb unseres Wahrnehmungsradars. Sachverhalte sind jedoch gelegentlich facettenreich, ambi- oder multivalent und dringlich, wichtige Informationen liegen möglicherweise nicht vor, Auswirkungen in der Zukunft sind womöglich weitreichend. Affektiv wirksame unwillkürliche Prozesse erzeugen ein „Bauchgefühl“, was möglicherweise mit dem willentlich gewünschten Ergebnis konkurriert. All diese unterschiedlichen und zum Teil widersprüchlichen Aspekte sind in der Vorbereitung einer Entscheidung immer wieder neu in Kooperation zu bringen. Folgende Entscheidungswerkzeuge können Inhalt der Veranstaltung sein:

Individuelle Entscheidungen:
Teilearbeit/Tetralemma/Seitenmodell, Multivalenzmodell/Aufstellung im Raum und auf dem Brett/Affektbilanz

Partizipative Entscheidungen:
Widerstandsabfragen, Konsentmoderation, universelles Entscheidungswerkzeug

Rollenwahl:
Aus der Mitte wählen, kollegiale Rollenwahl

Wie plane ich die Zukunft in komplexen Kontexten, die wenig vorhersehbar sind? Undurchsichtige, schwer einschätzbare, diffuse und mehrdeutige Situationen haben in vielen Bereichen zugenommen – VUCA-Welt ist hier das Stichwort. Herkömmliche, tayloristische Managementstrategien kommen hier an ihre Grenzen. Der Effectuation – Ansatz ist eine unternehmerische Entscheidungslogik, die im Rahmen einer Dissertation von Saras D. Sarasavathy zur Intrepreneurship-Forschung entstand. Es handelt sich um einen dynamisch-interaktiven Managementprozess, der es erlaubt, im Ungewissen bewegliche Ziele zu erreichen. Diesen Ansatz kombinieren wir mit Szenavigat, einem eigenen Modell. Dieses Format bietet einen Rahmen, verschiedene denkbare Zukunftsszenarien unter Einbezug der Perspektiven verschiedenster beteiligter Akteure aufzufächern, dezidiert zu bewerten und als wahrscheinlich eingestufte Zukunftsszenarien vorzubereiten.

Lebendige Vielfalt bedeutet weit mehr als eine allgemeine Bereitschaft, beispielsweise Antisemitismus, Rassismus oder Transfeindlichkeit entgegenzuwirken. Gelebte Vielfalt ist eine Haltung und basiert auf einem Mindset. Ziel ist es, größtmögliche Perspektivenvielfalt zu ermöglichen und - dialogischen Prinzipien folgend - eine gemeinsame Wirklichkeitskonstruktion auszuhandeln.

Tagein tagaus verwenden wir Schubladen und merken es nicht einmal. Menschen mit bestimmten Merkmalen oder Sichtweisen auf die Welt kommen nicht zu Wort, weil stereotype Wahrnehmungsfilter deren Beiträge dominant überstrahlen, sie unsichtbar machen.  Kompetenzen und kluge Argumente werden systematisch übersehen.

Wir halten es für wichtig, Wissen über dahinterliegende psychologische Phänomene zu vermitteln. Erst wenn Menschen um unbewusste Wahrnehmungs- und Urteilsfehler („unconscious Bias“) wissen, können Sie entscheiden, diesen zu folgen oder neue Sichtweisen auszuprobieren.

Ein offener, möglichst wertfreier Diskurs darüber, wessen Idee bisher gehört und umgesetzt werden soll und wessen nicht, eröffnet die Chance, Macht und Deutungshoheit und damit Chancen in der Organisation egalitärer zu verteilen. Vertrauen entsteht dann, wenn Vorverurteilung weicht und Menschen einander mit Wohlwollen begegnen – insbesondere dann, wenn sich ein Verhalten, eine Perspektive vielleicht nicht direkt erschließt oder gar befremdlich erscheint.

Wozu sollte Vielfalt gut sein?

Eine Kultur der Vielfalt zahlt auf Arbeitgeber:innenattraktivität ein.
Wer möchte nicht mit Kollegen arbeiten, die einander neugierig erkunden – unabhängig von schnellen Vorurteilen. Durch die Vielfalt der Erfahrungen, Sichtweisen und Arbeitsstile kommen gemischte Gruppen oft zu innovativeren und kreativeren Problemlösungen und können flexibler auf Kundenanforderungen reagieren.

Ob in traditionellen, tayloristischen Organisationen, in kollegial geführten, in parlamentarisch organisierten oder in hybriden Organisationen – Führung will gestaltet sein. Beziehungsgestaltung, Aufgabenklarheit und die Verständigung über das Ziel – ohne diese Elemente geht es nirgends! Führungshandeln zielt darauf, das Ganze in eine angemessene Richtung zu entwickeln. Das gilt für die Führung von Teams, Abteilungen oder ganzen Organisationen. Das kann gelingen, wenn die Interessen des Ganzen und des einzelnen Menschen ausbalanciert werden. Jeder Mensch, der in Führung geht, hat seine eigene Handschrift. Die fördern wir und wir nehmen zugleich das Führungsverständnis der Gesamtorganisation in Blick.

Würdevolle Kommunikation und achtungsvolle Beziehungsgestaltung – so wünschen sich viele Menschen das Miteinander in Unternehmen und Behörden. Im Widerspruch dazu steht jedoch häufig die Wahrnehmung, dass es im Arbeitskontext an Respekt und Wertschätzung mangelt. Wie können gelingende Arbeitsbeziehungen gestaltet werden? Wie können Menschen das Bedürfnis nach Bezogenheit und das nach Individuation in eine gute Balance bringen? Insbesondere in Zeiten stetigen Wandels, wo vieles in der Zukunft vage ist, Arbeitsgruppen sich immer häufiger neu mischen, in solchen Kontexten muss die Frage neu gestellt werden, wie Verbundenheit in Organisationen gelebt werden kann. Das hypno- systemische Modell (Schmidt, 2015) leistet dabei einen wertvollen Beitrag. In unserer Inhouse-Fortbildung orientieren wir uns an diesem Modell.

Unternehmen oder Behörden, die ein Mehr an Selbstorganisation einführen wollen, benötigen Menschen innerhalb der Organisation, die sich vertieft mit den Neuerungen auseinandersetzen und ihr Wissen und ihre Erfahrung in die Organisation tragen. Wie kann die Einführung gestaltet werden? Wer muss zustimmen? Womit soll begonnen werden? Wie werden Entscheidungen vorbereitet und getroffen? Wie wird Lernen sichergestellt?

Das Modell 'Kollegiale Führung' (Schröder und Oestereich, 2017) liefert bei der Einführung von Selbstorganisation wertvolle Anregungen. Wir schulen und begleiten Menschen im Rahmen unserer Inhouse-Fortbildung auf diesem Weg.

Die Methode der Organisationsaufstellung wird zur kreativen Lösungsfindung im Coaching, in der Supervision sowie in Workshops mit (Management-)Teams eingesetzt. Mittels Systemaufstellung lässt sich insbesondere in hochkomplexen, multivalenten Situationen, in denen zu wenig oder zu viel oder sich widersprechende Information vorliegt, das stillschweigende, implizite Wissen erschließen. Bei der Systemischen Aufstellung handelt sich um eine Methode, Dynamiken, Wechselwirkungen und Beziehungen innerhalb eines bestehenden Systems sichtbar zu machen. Ziel einer solchen räumlichen Abbildung ist es, das betrachtete System zu veranschaulichen, zu untersuchen und Veränderungsimpulse in die gewünschte Richtung zu bahnen.

Die Person, die das Anliegen einbringt, gibt uns den Auftrag, für ein gewünschtes Ziel, ein angestrebtes Erleben in der Zukunft, zu arbeiten. Die „Flussrichtung“ und v. a. die inhaltliche Deutungshoheit liegen bei der Person, die das Anliegen einbringt. Wir bieten eine sichere Struktur und einen klaren Rahmen an. Die Veranstaltung findet in unseren Räumen statt. In der Aufstellung nehmen (organisationsfremde) stellvertretende Repräsentant*innen die Plätze der Elemente des Systems ein. Repräsentierende Wahrnehmungen der Stellvertreter*innen geben Impulse für Bewegungen in der Aufstellung. Unwillkürliches Wissen der Einzelnen und des Kollektivs unterstützen die Hinbewegung zu einem als besser erlebten Zustand.